2005年，湖南长沙，一家叫“绝味”的小店开张。谁也没料到，此后十几年，这个卤味界的后起之秀，凭借着商业模式实现了对“前辈们”的超越。
2017年，绝味食品成功上市。2019年绝味跨入“万店时代”。
疫情下，绝味依然没有停滞。公司财报显示，2021年绝味实现收入65.49亿元，归母净利润9.81亿元，同比增长39.86%；门店净增长1315家。
过去数年，中国企业在资本压力与竞争下往往偏重短期效应而忽略长期利益，更多关注增长而非成长。如果单从财务数据去解读绝味的发展，市场大概率会关注绝味年复一年的沉沉浮浮，而忽视其在卤味赛道内的潜心耕耘以及对整个行业发展的推动。
前不久，由长沙市人民政府、湖南省农业科学院、绝味食品携手建设的中国工程院单杨院士工作站在绝味食品正式揭牌。这是湖南省乃至全国首个以绿色食品生态产业链为研究主方向的院士工作站。
（企业供图，央广网发）
院士工作站的引入，让绝味的卤制品更具“科技含量”。打破卤制品的技术壁垒，为卤制品的生产加工实现质量稳定、效率提升、产品创新带来全新解题思路，也为整个行业发展带来新的可能。
绝味凭什么能够率先跨越“万店”门槛，并不断赋能卤味行业发展？
我们试图从绝味的发展历程中提炼规律，拆解“万店品牌”的底层逻辑，也希望以此能为更多连锁品牌跨入“万店时代”带来一定的思考和启示。
小小一根鸭脖撬动卤味市场
卤鸭脖起源于四川，兴起于武汉。根据媒体的报道，2003年前后，武汉精武路，千余米的长街上，一度有数十家鸭脖店同时开张，人声鼎沸。
随后，在长沙工作的武汉人戴文军凭借敏锐的商业嗅觉，意识到长沙市场鸭脖品类还处于空白，于是决定在口味偏好相近、同样爱吃辣的长沙地区开一家鸭脖卤味店。2005年4月15日，绝味第一家门店在长沙市南门口开张，而彼时，做卤制品的煌上煌已经有100多家门店，周黑鸭也已经有了2家门店。
进入长沙市场，口味魅力是绝味打出的第一张牌。小小一根鸭脖经过香料熬煮，夹起时迎面而来一阵鲜香，放入口中，又会觉得舌尖一麻，一嚼辣感立刻传遍全身。“鲜”“香”“麻”“辣”的刺激，直让嗜辣的湖南人大呼过瘾。“味道真绝！”成为绝味早期的口号。
（企业供图，央广网发）
创立之初，绝味就将产品定位于休闲食品。模式上，也超越了常见夫妻店式的作坊经营，起点就是前店后厂的零售工业模式。鹿港小镇董事长韩定国曾评价绝味说，“绝味食品难能可贵地把它创业的项目从一开始就有一个清晰的战略定位。”
面向大众化市场，绝味也采用了更亲民的价格，主卖散装称重鲜货，免去了包装成本，也方便消费者在同一客单价内自由搭配，更好地满足解馋需求，消费者的可选择性更强。虽然无法像周黑鸭一般通过超高的产品溢价来实现收益，但通过成本管控，依旧可以获益，而且销量上去后，收益数也会呈倍数增加。
初出茅庐的绝味收益如何？郭宇宽（曾任《南风窗》杂志主笔）所著的《创业学绝味》一书中曾写到，“绝味第一家门店在长沙市南门口开张，第一天就开门大吉，收入6000多元，过几天日零售额就突破1万元，每天门店前都人山人海，甚至有几次顾客把门店的柜台都给挤坏了。”
就此绝味打响了全国门店布局第一枪。随后绝味鸭脖在长沙取得越来越好的成绩，其门店也越开越多。到2005年底，绝味的门店数直接蹿升到61家。
2006年，绝味开始向广东、江西等省外市场延伸。再往后几年，绝味火力全开，开始了辐射全国的扩张。
大树之繁荣，皆因其根。单店模式、单区域的跑通，为绝味日后迈入“万店时代”打下基础。
大连锁时代下，卤味开万家店的秘诀
卤味对消费者而言，很大程度上属于冲动性消费，对终端店面密度有要求。换句话说，消费者想吃卤味更多可能是突发、即兴的，那么购买的便捷性就很重要，这就要求卤味门店要接近生活区域，而且数量还要足够多。
（企业供图，央广网发）
从这个角度看，卤味“宇宙”的尽头，或许是开上万家店。但落到实际经营中，整个餐饮行业内品牌要突破100家门店都是个很高的坎，要实现万家门店更是难乎其难。根据美团发布的《中国餐饮大数据2021》显示，到2020年形成万店以上规模的餐饮连锁门店数占比仅有1.4%，连锁餐饮品牌中仍以门店规模小于或等于100家店的小型品牌为主。
纵观中国市场“卤味三巨头”，截至2021年12月底，煌上煌其肉制品加工业拥有4281家专卖店；周黑鸭拥有门店数2781家；绝味2021年中国大陆地区门店净增长1315家，总数则达到13714家。
而早在2019年，绝味的门店就已经突破10000家。放眼整个卤味赛道，绝味是目前唯一一家跨入“万店时代”的品牌。
有人说，绝味能形成万店规模主要依赖于其加盟快速扩张模式。对，但也不全对。加盟扩张更像是一个工具，找到可规模化的模式，并在它爆发的时候找到消除隐患的办法，对绝味而言明显更重要。
加盟模式开店、经营成本低，以低成本、快扩张的形式进行线下渠道布局，门店数量能够快速增加。另外，加盟商多为本地从业者，对当地经营情况更为了解，在门店选址和费用投入上更加专业灵活，有助于公司熟悉新市场，提高门店存活率。
但看得见的是规模，看不见的是管理。要知道，随着加盟连锁店面的增多，店面的管控风险也将加大。
在绝味扩张的过程中，我们可以看到，其在加盟管理方面一直持续精进。不仅在加盟商筛选方面建立了完整的评价体系和方法，还制定了加盟商分级管理和激励政策。同时，公司设立了四级加盟商委员会体系，更好地实现了加盟商自我管理，提高对加盟商的管理效率。
（企业供图，央广网发）
随着前方加盟扩张的速度加快，后端的供应补给就越发重要。绝味对此的应对策略就是“产地销模式”，即在市场前沿布置生产线，从而实现降低生产、物流成本，增强渠道、终端管控力。
截至目前，绝味已在全国范围内建立了21个生产基地（含2家在建），打造了一个“紧靠销售网点、快捷供应、最大化保鲜”的全方位供应链体系，可实现300公里半径内的每日新鲜配送，极大程度上保“鲜”。
由此来看，绝味“超级规模”的本质其实是，前端建立足够多带着现制现售能力的零售网点，后端则把控好供应链实体。对绝味而言，尽管没有行政壁垒，也没有基础设施的属性，更没有市场集中度的红利。但供应链的硬实力和加盟管理软实力的结合，帮助其实现了既快又稳的扩张，达到规模化效益。规模之下供应链管理难度的存在，又让规模本身变成了护城河。
万店连锁的尽头，拷问长期增长能力
快速扩张让企业获得规模化竞争优势，但连锁门店的扩张也是有边界存在的，毕竟“稳定长期盈利的能力”才是万店餐饮品牌的“生命线”。
绝味明显早就意识到了这一点。2018年时，绝味方面预测，其全国门店增长到22000家左右将达到饱和。2019年，绝味的营销策略从“跑马圈地、饱和开店”变成了“全面覆盖、渠道精耕”。
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步子慢下来，但也走得越来越稳、越来越远。
《绝味食品股份有限公司2021年度报告》中提到，绝味将坚定不移地坚持“深耕鸭脖主业，构建美食生态”的长期战略。如何向这一长远目标挺进，绝味开始有了新动作。
5月17日，中国科学院单扬院士的工作站在绝味食品正式揭牌。据介绍，单杨院士工作站主要将在创新工艺（如植物萃取）、食品深加工（智能制造）、速冻保鲜技术的应用、散装食品标准化等领域展开研究。
这些研究重要吗？事实上，对卤味行业而言，香料风味无法完全稳定，卤味制造设备自动化、智能化程度不足，冷冻后的卤味产品风味出现波动等问题一直是困扰卤味行业进一步提升的因素。院士工作站的建立则恰恰针对这些难题进行攻克，对于实现产学研深度合作起到至关重要的作用。
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在植物萃取技术开发方面，院士站将对原料香辛料检测、香辛料应用、最大化利用香辛料呈味物质进行研究，解决香辛料的标准化难题，让产品更稳定，为新品开发和卤味行业研发奠定基础。
香辛料的标准化会让整个卤味生产过程更加标准化、高效、环保，通过萃取技术可以最大化提取香辛料的有效呈味物质，实现香辛料的降本增效，促进原料资源高效利用。
植物萃取技术的开发将带来卤制产品的最佳质量表现。未来卤味产品也可以像可口可乐一样连续性、标准化的进行生产。
卤味食品深加工方面，院士站则从硬件和软件两方面出发，将推动智能制造装备和先进工艺在行业不断普及，提高关键工艺流程数控化率，形成可复制推广的智能制造新模式，建设实现工业4.0数字化智慧工厂。
卤制食品原料及产品保鲜技术方面，院士工作站将多维度评估和验证卤味产品保鲜技术，形成基础性学科研究、为行业保鲜技术应用提供科学依据。同时，保障产品货架期内风味变化最小，营养得到最大化保障，实现产品质量稳定可靠，让产品更“鲜”，提升消费体验。
此外，推动制订“散装食品”标准也是院士工作站的方向之一。
从终局视角审视整个卤味行业，当下品牌集中度还比较低，参考多数成熟消费品类的市场格局，未来终将趋于有限数量头部企业的竞合。而绝味作为卤味行业领头企业通过引入单杨院士工作站力促“产品科技含量”的提升，有助于其未来“泛卤味赛道中成为领导品牌，布局佐餐卤味、新式卤味等赛道并取得领先地位”这一中期目标的实现。
（企业供图，央广网发）
未来可能形成的新产品、新技术、新工艺、新设备、新专利……也将促进绝味的转型升级，真正助推其成为特色美食。
与此同时，绝味的布局还在不断延展。
从绝味近几年的发展轨迹来看，其在围绕冷链配送网络、连锁渠道管控、组织能力提升、产业投资融合等方面的核心能力，重点聚焦卤味核心赛道，采用直接投资+孵化探索的形式布局卤味相关标的，部分项目已经呈现初步的收益。
绝味的财报中也显示，2021年Q3，绝味转让和府捞面部分股权以及千味央厨上市，为其贡献了2.1亿元的投资收益，未来公司将致力于打造相互协作的美食平台，突破鸭脖主业瓶颈，丰富业务矩阵。
另外，公司的供应链能力也已经开始外溢，其集冷链运输、大型仓储、城市分拨、城际运输、生鲜配送、卤味代工、央厨产业园为一体的餐饮和零售供应链服务能力，未来有可能为其开辟出新的成长曲线。
绝味在改变自身的同时也在不断激发行业更多想象的空间。这也印证了有人曾说过的：“产业领袖，不仅仅是经营企业，提升企业竞争力和盈利能力，也是经营产业，提升产业竞争力和产业盈利能力。”
（企业供图，央广网发）
结语
我们看到在绝味身上，长期与现实并不相悖。它既有回归用户的“现实”，也有高瞻远瞩的“长期”。
过去绝味为了让960万平方公里东西南北都啃上鸭脖，它选择了规模、体量，当有足够的体量后，绝味又开始深耕精细化管理能力，为未来增长投资，跨时空配置资源。绝味既保持了战略定力，同时又针对战略生长点、核心竞争力，做长期而集中的投入。
绝味的发展，不是一个决定，而是一系列决定，比如其基于用户思维下的产品创新、合理的定价策略、类似分销形式的加盟体系……绝味的持续性壮大，也是在稳住基本盘后，有节奏地布局每一个战略，稳扎稳打，从而缔造出在卤味界难以撼动的地位。
《绝味创业史》中创始人戴文军在说到绝味发展时曾讲到：“人家创业有很多故事跌宕起伏，非常精彩，而我创业好像平平稳稳这些年就走下来了，把未来想清楚，一步步走就好了，感觉不出来有什么激动人心的地方。”
一步步走就好。看似简单，但这份坦然、淡定背后，却不是谁都能学得会的。
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